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堅強的中國企業(yè)家與脆弱的中國品牌
作者：梁小平 日期：2008-11-3 字體：[大] [中] [小]
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歷史巨輪總是向前行走的。驀然回首，中國改革開放已經(jīng)走過30個年頭了。在這個30個歲歲月月里，中國企業(yè)家與中國品牌經(jīng)歷了風風雨雨，嘗遍陽光與甘露，度過白晝與黑夜，與中國一起成長起來。如今，面對全球經(jīng)濟一體化，無論是駐足而止，還是奮蹄勇進，中國企業(yè)家和中國品牌似乎留下了一道哈姆雷特式的命題——堅強的中國企業(yè)家與脆弱的中國品牌，從此會以魔力般困惑著國人，讓我們都陷入深深地反思之中……
尊稱之家，肅然起敬。中國企業(yè)家，更是讓我們愛戴與敬佩。單不說中國企業(yè)家為社會創(chuàng)造財富價值，先說敢闖的勇氣就值得我們學習一輩子了。因為，30年前的中國改革開放，一沒有經(jīng)驗，二沒有資金，三沒有技術(shù)，真正一窮二白，沒有任何指引，就是他們硬著頭皮沖上去，拼殺出一條充滿荊棘的血路，才真正讓中國企業(yè)有起色與成就今天中國經(jīng)濟的繁榮。他們與改革開放一樣，是中國“摸著石頭過河”的一代。
中國企業(yè)家令我們愛戴與敬佩，那中國品牌呢？當我們談論中國企業(yè)家時絕對不能忽略與隔離掉中國品牌時，究竟會給予我們什么樣心情，才讓我們也對中國品牌肅然起敬，最好是加上忠誠才完美無缺。企業(yè)生存核心價值是品牌，品牌是贏得21世紀競爭的核武器。看看世界上經(jīng)濟發(fā)達國家，那個不是擁有優(yōu)秀的品牌。如超級大國的美國，擁有世界上1/2的優(yōu)秀品牌，如可口可樂、微軟、IBM等等；經(jīng)濟強國的日本，同樣擁有像豐田、松下、索尼等這樣世界品牌；連后起之秀的韓國都擁有三星、LG、現(xiàn)代等強勢品牌。中國品牌呢？改革開放已經(jīng)30年了，世界500強里只有一個聯(lián)想能真正代表中國優(yōu)秀品牌時，我們不再去埋怨國人“崇洋媚外”的心理，而是中國品牌發(fā)展到現(xiàn)在，脆弱的神經(jīng)觸動我們?nèi)シ此剂恕?BR> 30年以來，中國企業(yè)家滿懷期盼，把中國品牌當成親生兒女一樣，以堅強的毅力，傾注心血，不斷地呵護著中國品牌成長。如今，大浪淘沙，在達爾文《物種起源》的“適者生存”競爭下，有的已經(jīng)被淘汰成為歷史，有的依然在脆弱的成長著。
當我們?yōu)橐呀?jīng)成為歷史的中國品牌惋惜時，我們更著眼于依然脆弱成長的中國品牌。在這里，筆者將挑選三個代表中國企業(yè)家與中國品牌，與大家一起去反思中國品牌脆弱的原因，讓生存下來的中國品牌告別溫室的脆弱，走進狂風暴雨之中，堅強成長強大起來。
張瑞敏與海爾
“海爾是海�！焙＜{百川，大海是博大的，張瑞敏與海爾也是博大的。當海爾從一個虧空147萬元的集體小廠，經(jīng)過差不多30年發(fā)展，成為中國家電第一品牌時，我們應該敬佩張瑞敏，是他帶領(lǐng)海爾從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡�？梢赃@樣說，海爾成功是海爾有一個張瑞敏。但是，在全球經(jīng)濟一體化，海爾發(fā)展到全球化品牌戰(zhàn)略的第四個階段時，所遇到重重困難，并沒有我們夢想的美好時，或許，沒有極時反思，可能成也蕭何，敗也蕭何。
小工廠大夢想
揭開海爾發(fā)展歷史，我們會為張瑞敏肅然起敬。1984年12月26日，張瑞敏帶領(lǐng)新的領(lǐng)導班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠虧空147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。張瑞敏是到農(nóng)村大隊借錢，才使全廠工人過了一個年。就是這樣，成為了今天海爾的大夢想。
記得魯迅先生說過的話嗎：不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中毀滅。張瑞敏沒有讓海爾從一個小小的工廠毀滅，而是帶著海爾的大夢想，走出了一條沒有人走過的路。我們可以不懂那個時代，但是我們一定懂張瑞敏的心，他是以一顆堅強的心撐起海爾的，不要忘記，這是中國企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的艱辛，現(xiàn)在留下給我們的除了甜蜜的回憶外，更是我們學習的寶藏。
一個企業(yè)家，應該具有一個心。心有多大，事業(yè)就有多大。小工廠，一樣可以成就大夢想。海爾，就是張瑞敏懷著一個大夢想的心創(chuàng)造出來的。一個大夢想的心，是中國企業(yè)家首要素質(zhì)。
砸冰箱破先河
大海永遠不會是平靜的，大海是氣勢磅礴的。1985年，僅僅來到海爾不到一年的張瑞敏，就從消費者的信中意識到了產(chǎn)品存在的質(zhì)量隱患，為了真正喚醒員工的質(zhì)量意識、市場意識，“砸冰箱”事件成為海爾歷史上強化質(zhì)量觀念的警鐘。
“砸冰箱”不僅讓海爾走向了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之路，更重要的是事件影響范圍，破了行業(yè)先河，為海爾贏得聲譽，贏得消費者信賴。在當時中國經(jīng)營還保留著“酒香不怕巷子深”傳統(tǒng)觀念時，張瑞敏能夠打破常規(guī)，沖破枷鎖，砸碎有質(zhì)量問題的冰箱，足見張瑞敏作為一個企業(yè)家的防患未然的超強意識與魅力。
聯(lián)系到中國2008年9月11日發(fā)生的“問題奶粉”事件。先不談“問題奶粉”危害人類健康這一令人氣憤，免得大家上火，要找王老吉喝；單說與1985年張瑞敏意識到產(chǎn)品質(zhì)量觀念相比，我們現(xiàn)在應該深深地反思一下，中國品牌是不是出現(xiàn)了很大的問題了？中國品牌是不是很脆弱？“問題奶粉”事件一出現(xiàn)，不是一個三鹿有問題，而是中國奶粉行業(yè)甚至食品行業(yè)都存在很大質(zhì)量隱患，一根草，可害一車草，難道我們忘記了古訓？難道還不夠說明問題嗎？
出現(xiàn)這樣的倒退，不是叫中國企業(yè)家回到過去，過去就讓其過去了，關(guān)鍵要把握現(xiàn)在與未來。學習張瑞敏把產(chǎn)品質(zhì)量搞好，這是創(chuàng)建強勢品牌基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，去談什么品牌大戰(zhàn)略啊，可能都成為一種海市蜃樓的空談。
其實，在強勢品牌世界里，包括可口可樂、IBM、奔馳、沃爾沃等等世界級品牌，產(chǎn)品質(zhì)量是必要條件的，建立與完善產(chǎn)品品質(zhì)標準，在保證產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)上追求超群品質(zhì)，是強勢品牌孜孜以求的事情。張瑞敏“砸冰箱”，樹立行業(yè)先河，除去公關(guān)轟動效應之外，更重要的提醒我們中國企業(yè)家——質(zhì)量安全從產(chǎn)生產(chǎn)品開始時便重要了。所以，在強勢品牌大海里，要想生存下去，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是品牌的立身之本。
海爾走進哈佛中國服務響當當
大海是奔騰不息的，大海是令人神往的。1998年3月25日，海爾總裁張瑞敏應邀前往哈佛大學講課，海爾文化激活休克魚的案例成為哈佛工商管理學院的教材。是什么令哈佛對海爾與張瑞敏鐘情呢？不是海爾迅速壯大吸引，而是張瑞敏倡導的海爾服務文化，讓中國服務響當當?shù)焦�，令這個尊稱為CEO搖籃的學府都感嘆不已。
這里不羅嗦海爾服務是什么樣，海爾服務文化是什么凝聚的。我們來聽聽體驗過海爾服務的人心聲，或許現(xiàn)在可以找十個人問一下，海爾什么最強，或者印象中最深的，肯定有百分之九十個說海爾服務。就是海爾服務文化，讓海爾銷售了很多產(chǎn)品，吸引了更多消費者。
例如，一名想購買個人電腦的消費者，了解到很多電腦品牌的信息，本來一開始沒有考慮購買海爾的，因為海爾本身不是制造電腦的專家。最后，他鬼使神差地選擇購買海爾，是什么原因呢？他說，海爾服務好，壞可以得到很好的服務；并且，海爾“慧眼”設(shè)計，真正考慮到保護消費者眼睛健康。這就是消費者真正的心理世界。因為消費者心智里有一個服務的空缺——認為服務好的品牌，肯定是質(zhì)量好的品牌。海爾第一時間搶占這個心智資源，就會得到消費者青睞。
張瑞敏與海爾走進哈佛，讓世界認識到中國服務，是多么令中國人自豪的事情。可是我們很多行業(yè)服務水平依然低下，顧客滿意度依然得不到很好的改善。中國企業(yè)家應該好好反思，學習海爾服務文化，是加強企業(yè)管理最佳捷徑。
成套家電缺少和諧
大海有時風云變幻，大海有時充滿了善變。2006年9月25日，海爾集團聯(lián)合中國標準化協(xié)會發(fā)布了全球首個成套家電標準。根據(jù)該標準的定義，成套家電是指由同一品牌廠家提供，包括白電、黒電、小家電、廚房電器以及娛樂數(shù)碼產(chǎn)品在內(nèi)，具有統(tǒng)一功能和協(xié)調(diào)外觀的系列家電產(chǎn)品。標準要求成套家電的造型風格統(tǒng)一，產(chǎn)品功能具有關(guān)聯(lián)性和兼容性，配送、安裝、服務、升級必須一站到位。為了推廣成套家電，海爾在媒體上打出了“時尚生活一站到位”“成套家電和諧生活”的概念，推出了“買成套家電看北京奧運”的促銷活動。海爾希望以此拉動旗下96大門類15000多個規(guī)格的產(chǎn)品群的銷售�？墒浅商准译�，并沒有海爾想象中和諧。
海爾發(fā)展到今天，我們還可以依稀想起1985年張瑞敏“砸冰箱”事件，海爾起家就是以冰箱和洗衣機的，如今倡導成套家電，無疑是拋棄自己傳統(tǒng)的強項，放大自己的弱項。根據(jù)達爾文《物種起源》進化論兩種形式：一種形式是品牌要想保持自己競爭力，要不斷與生物一樣，更新?lián)Q代，挖掘品牌原生力，這是上漸進化；另一種形式是品牌要想保持發(fā)展，要不斷與生物一樣，產(chǎn)生新物種，也就是開創(chuàng)新品類，這是分化。海爾沒有按照進化論發(fā)展，必然違反自然發(fā)展規(guī)律，這從成套家電在市場上可以反饋出來。
因為推出成套家電，無非是想滿足消費者家居所有需求。但是，消費者考慮是品類代表品牌，比如，消費者買彩電時會買創(chuàng)維、買空調(diào)時會買格力、買電腦時會買聯(lián)想，買手機時會買諾基亞，海爾試圖改變消費者心智，利用“融合”概念來滿足消費者需求是行不通的。
海爾應該借鑒GE實施“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，結(jié)合海爾實際情況，聚焦于兩大戰(zhàn)略：
做大做強海爾品牌：海爾現(xiàn)在有很多產(chǎn)品，包括家用產(chǎn)品的冰箱、洗衣機、電腦、手機、廚衛(wèi)電器、數(shù)碼產(chǎn)品、家居產(chǎn)品等等以及藥業(yè)、金融、人壽保險等非家電業(yè)務。聚集于冰箱與洗衣機核心業(yè)務，以海爾品牌為主導，回歸海爾在消費者心智資源的優(yōu)勢，打造電冰洗品類代表性品牌。
開創(chuàng)新品類，打造新品牌：假如不舍得砍掉家電業(yè)務中電腦、手機、廚衛(wèi)電器、數(shù)碼產(chǎn)品、家居產(chǎn)品等家電產(chǎn)品以及藥業(yè)、金融、人壽保險等非家電業(yè)務，那么，第一，針對這些家電產(chǎn)品進行整合，挖掘這些家電產(chǎn)品空隙，另起新品牌名；第二，拆分藥業(yè)、金融、人壽保險等非家電業(yè)務，也重新定位命名，讓其獨立發(fā)展。
這時候，張瑞敏是否拿出“砸冰箱”的勇氣，進行“海爾瘦身行動”呢！只有通過這樣聚焦與修剪，海爾才可能在消費者認知中清晰起來，未來才具有核心競爭力，那時候，或許，一個世界，一個家，海爾真正實現(xiàn)世界級家電品牌的夢想就不會再遙遠了。
宗慶后與娃哈哈
談到宗慶后與娃哈哈，就會想起印象中孩提時喝娃哈哈，那句“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告語。確實，娃哈哈可能伴隨著一代孩子的成長。翻開宗慶后的創(chuàng)辦娃哈哈的歷史，我們除了敬佩以外還是敬佩：1978年，33歲的宗慶后入校辦廠做推銷員；1987年，宗慶后承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部的時候，已42歲，騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢；1988年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液推出，迅速竄紅；如今，娃哈哈已經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。但是，由于與達能合作的問題，宗慶后是否能在商標之爭勝出，繼續(xù)推動娃哈哈向前進呢！
商標之爭折射中國品牌脆弱
娃哈哈商標之爭的塵埃還沒有落地，宗慶后還在堅強奮斗，可能持續(xù)蔓延下去。商標之爭留給我們中國企業(yè)家的反思，不僅僅是一個娃哈哈品牌的問題，而是折射到整個中國品牌脆弱的問題。從這場塵埃持久沒有落定的商標之爭里，我們可以看出跨國公司的戰(zhàn)略意圖，以及我們中國企業(yè)家對品牌管理的脆弱。
先來說跨國公司的戰(zhàn)略意圖。一開始，跨國公司，包括國際廣告公司以及咨詢服務公司，都宣傳這樣一個事實，那就是打造品牌需要一個長期投資過程，沒有雄厚資金支持，品牌打造是不能成功的。從戰(zhàn)略上嚇唬中國企業(yè)家不敢去做品牌，讓中國企業(yè)家乖乖聽話，持續(xù)做代加工，歐洲時報曾經(jīng)評論過：做世界加工廠，只不過是跨國企業(yè)給中國戴一頂帽子，剛戴時很舒服，戴久了，就有危害了。如今中國大量制造工廠倒閉，就說明了這個危害性的嚴重。
其次，還有中國企業(yè)家敢做品牌是嗎？那就幫助中國品牌進行形象塑造，為中國企業(yè)家描繪品牌遠景，還沒有等到形象樹立與遠景來臨時，中國品牌已經(jīng)奄奄一息，或者是消失得無影無蹤了。相當一部分具有良好發(fā)展前景的中國品牌，就這樣夭折在形象塑造中的。
第三，假如有中國企業(yè)家把中國品牌做成功了，有苗頭了，就會成為跨國公司的目標，隨時會倒在跨國公司并購或合作的槍口下，娃哈哈商標之爭，就是類似于這種情況。這就是跨國公司對中國企業(yè)家與中國品牌的戰(zhàn)略意圖。因為，品牌背后是國家經(jīng)濟競爭，一個國家沒有自己的強勢品牌，核心競爭力也無從談起。
再來說中國企業(yè)家對品牌管理的脆弱吧！其實筆者不想用這個脆弱的字來嚇唬什么，但是中國品牌發(fā)展不容樂觀的事實，令我們中華兒女都有一份責任心。一般意義上的商標，就是在工商局注冊受到法律保護的，這是商標法定注冊，是使用商標最基本所在；另就是商標價值所在，是這個商標受到消費者認可，建立在消費者心智中的商標，這時商標無形價值增大。脆弱的原因就是商標無形價值增大時，中國企業(yè)家管理品牌就出現(xiàn)三種情況：
一種是獨立自主做品牌。懷著一種使命感，不斷制造好產(chǎn)品，試圖滿足消費者需求，只是忽略了品牌是品類代表，缺少對品牌進行重新定位；可是我們挺敬佩這類中國企業(yè)家堅強精髓。
二種是希望與跨國公司合作，做大這個品牌。希望吸引到跨國公司所謂先進的管理以及技術(shù)，隨著合作時間長久，就是暴露出很多問題，這是合作時沒有加強品牌保護意識，娃哈哈商標之爭就屬于這種。
三種是干脆把這個品牌賣掉。特別是現(xiàn)在全球經(jīng)濟惡化，金融危機嚴重影響全球經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)成本上升與競爭環(huán)境加劇，中國一些企業(yè)家就動搖長久做品牌決心，可口可樂并購匯源果汁就是典型的例子。從商業(yè)角度出發(fā)，朱新禮賣掉匯源果汁可是正常甚至高明策略，原因就是朱新禮說品牌當孩子養(yǎng)，當豬賣，在表示話不好聽同時，也折射出中國企業(yè)家對品牌管理的脆弱，堅強的心已經(jīng)變成忍痛割愛了。
非常可樂或許不再可樂
可樂市場一直以來是美國“兩樂”（可口可樂與百事可樂）的天下，娃哈哈就是不相信邪，經(jīng)過廣泛市場調(diào)研的基礎(chǔ)，兩年多的精心研制，根據(jù)中國人的口味研制出可樂型碳酸飲料——非常可樂，從此讓中國人有了自己的可樂，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗�？梢娮趹c后是多么具備挑戰(zhàn)的勇氣，為中國人爭了一口氣。
隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，中國城市化進程迅速，城鄉(xiāng)之間聯(lián)系越來越密集。非�？蓸樊敃r采用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略優(yōu)勢可能慢慢減弱，品牌打造隱藏的問題就會顯露出來。我們可以從可樂品牌發(fā)展找出非�？蓸反嬖谄放拼嗳鯁栴}。
可口可樂，可以說是正宗的可樂，那么代表著最好的可樂。可口可樂領(lǐng)導品牌地位不容置疑。這就是可口可樂在消費者心智資源中建立的認可——正宗可樂的代表。正宗可樂代表被可口可樂采擷了，百事可樂怎么辦呢？曾經(jīng)三次請求可口可樂收購都遭遇到拒絕，百事可樂在走逃無路時，針對可口可樂強勢中的弱勢——正宗可樂，重新定位為新一代的可樂。說明了兩層意思，一是可口可樂是傳統(tǒng)的，舊的；百事可樂是新一代的，新的。二是喝可口可樂的都是老一代的，而喝百事可樂是年青的。實現(xiàn)了可口可樂是紅蘋果，百事可樂是青蘋果，即使可口可樂再強大，也奈何不了百事可樂。針對“兩樂”的強大，七喜如何重新定位自己呢？七喜找到“兩樂”強勢中的弱勢——含有咖啡因，重新定位為非可樂。
回到非�？蓸罚m然高喊中國人自己的可樂，又根據(jù)中國人口味設(shè)計，但是沒有與強大競爭對手進行區(qū)隔，長期以往，就無法在消費者心智資源中建立起認知與位置，當時以渠道為優(yōu)勢慢慢地減弱，所以非�？蓸番F(xiàn)在市場份額在萎縮并沒有出奇。宗慶后這里應該反思一下，拿出你做為中國優(yōu)秀企業(yè)家的決心，最好采取反定位戰(zhàn)略，重新造成非常可樂的輝煌，我們就希望喝到真正的中國人自己的可樂了。
爽歪歪能否一爽到底
2006年年初，當中央電視臺少兒頻道和全國各地的電視臺以及一些公交、地鐵的車載電視上播出幾個五六歲的孩子一邊親著飲料瓶，一邊說“我要爽歪歪，天天爽歪歪”這則廣告時，代表著娃哈哈公司今年年初推出的新品，無論廣告爭議性多大，爽歪歪受到消費者歡迎是市場反饋最佳效應。
為什么娃哈哈推出那么多新品都無法成功，推出爽歪歪，還有營養(yǎng)快線都能夠成功呢？這里涉及到打造品牌兩個重要因素。
首先是爽歪歪占據(jù)有價值品類。爽歪歪是娃哈哈集團在兒童乳飲料領(lǐng)域取得的生物科技新成果，含有鉀、鈣、鈉、鎂、磷、鐵、鋅等多種礦物質(zhì)，采用國際領(lǐng)先的微膠囊包埋技術(shù)，強化了兒童生長發(fā)育所需的維生素A、D和維生素B3、B6、B12，還特別添加了�；撬�，經(jīng)過優(yōu)質(zhì)益生菌發(fā)酵后，口感更滑爽、營養(yǎng)更易吸收，給孩子們更多保護、更多健康！在擁有好優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，娃哈哈把爽歪歪打造為益生菌發(fā)酵酸奶飲品，重新定義為兒童乳飲料這個品類，占據(jù)了富有價值的消費者心智資源。
其次是爽歪歪沒有使用原來娃哈哈這個名字，重新起了一個好名字——爽歪歪。爽歪歪不僅讓品牌自己會走路，而且讓喝爽歪歪的孩子，都有了一個充足的理由，為什么要喝歪歪呢？因為爽。特別是現(xiàn)在孩子個性越來越彰顯，爽歪歪名字也滿足了消費者購買心理。我們都期待著爽歪歪重現(xiàn)當年娃哈哈吃飯就是香的輝煌。
牛根生與蒙牛
廣闊草原的清晨，善于奔跑的羚羊剛從睡夢中醒來，第一時間就開始新的奔跑，對手仍然是同樣善于奔跑的獅子。羚羊知道，要想活命，就必須始終跑在獅子的前面。獅子同樣知道，假如它跑步過羚羊，就會被餓死。所以，無論是強大的獅子還是弱小的羚羊，事實上都面臨著同樣有求生壓力，而最好的求生手段就是快跑。否則，不論強大弱小，命運都是一樣的。蒙牛與牛根生就是在這樣的情況下發(fā)展起來的。
甘心老二成就夢想
蒙牛今日成功，并不是偶然的。我們可以回顧一下乳業(yè)企業(yè)格局，當時，蒙古草原上有幾千家乳品企業(yè)，伊利是老大，蒙牛是幾千家之末，可見是一名無名小卒。然而，牛根生骨子里不甘心就如此沉默下去，采取老二策略，成就了蒙牛今日。
1999年，當蒙牛初創(chuàng)的時候，實力不濟，勢單力薄，要創(chuàng)名牌談何容易？但事情總有兩面性，伊利既是強大的對手，又是蒙牛學習的榜樣。牛根生這樣想，好，那就占到巨人的肩膀上吧。于是“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的策略誕生了。世人皆知內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，可內(nèi)蒙古乳業(yè)的第二品牌是誰？沒人知道。蒙牛一出世就提出創(chuàng)“第二品牌”，這等于把所有的競爭對手都甩在了腦后，為自己占領(lǐng)了一個一人之下、萬人之上的制高點。
好的策略出來了，如何有效地把它傳播出去，牛根生的想法是：“既要轟動，又不能多花錢�！碑敃r呼和浩特的路牌廣告剛剛萌芽，沒什么人做，牛根生意識到這是一個機會，于是便找到了路牌廣告的負責人，他說：“你的牌子長時間沒人上廣告，那就會無限期的荒下去，小荒會引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地的做上3個月，就會有人認識到它的價值，一人購引起百人購。所以，我們大批量用你的媒體，其實也是在為你做廣告，你只收工本費就會成為大贏家�！痹撠撠熑苏J為這話說得有理，于是便以成本價賣給了蒙牛300多塊路牌廣告3個月的發(fā)布權(quán)。
結(jié)果那年，呼和浩特市所有主街道都豎滿了“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古第二品牌”的大紅廣告牌。就這樣，蒙牛打響了創(chuàng)業(yè)的第一槍，這一槍使得整個草原為之震動。憑借“第二品牌”的招牌，在第一年就創(chuàng)下3700萬元的銷售額。牛根生與蒙牛開始了成長的歷程。
神五與超女營銷無界線
也許是歷史的巧合，“神舟五號”的發(fā)射地在內(nèi)蒙古，回收地也在內(nèi)蒙古。當沖天的火焰把“神舟五號”送上藍天的時候，有人說，草原上升起的飛船不是一艘，而是兩艘……這另一艘，就是“蒙牛乳業(yè)”。
蒙牛借“神五”展開事件營銷，意識到事件營銷與企業(yè)管理中的其它職能兌現(xiàn)一樣，最終成功需要的策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配，即事件行銷力＝策劃力×執(zhí)行力。再好的事件行銷構(gòu)思，一旦遭遇很差的執(zhí)行力，結(jié)果也不會令人滿意的。
在這次蒙牛的事件行銷全過程中，蒙牛具體執(zhí)行策劃的過程充分把握住了執(zhí)行力的精髓。
“神五”剛一成功著陸時，蒙牛就準確把握住了信息發(fā)送的節(jié)奏。蒙牛關(guān)于此次事件的電視廣告、戶外廣告、網(wǎng)絡廣告在第一時間在各大城市實現(xiàn)“成功對接”，讓消費者處處看到蒙牛與“神五”捆綁的身影；
在蒙牛的銷售通路，促銷與廣告緊密配合，做到貨到、人到、廣告到。印有“中國航天員專用牛奶”標志的蒙牛牛奶全新登場，出現(xiàn)在全國各大超市、賣場中，配合著身穿宇航服的人物模型和其他各種醒目的航天宣傳標志，引起了消費者對“航天員專用牛奶”的濃厚興趣。現(xiàn)場促銷工具的設(shè)計圍繞“中國航天員專用牛奶”的產(chǎn)品和品牌特性，與媒體廣告形成立體配合，共同促進銷售和品牌形象的提升，使影視廣告、平面廣告、和人員口碑、現(xiàn)場促銷形成一個傳播層級。
在媒介策略上，采取了“重點加支撐”的以點帶面的方法：幾乎在消費者能接觸到的任何一種媒體上，蒙牛都在極短時間內(nèi)迅速讓消費者接確這一信息。那一刻，中國人事實上是把對神舟五號，對整個民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到一起。
正是深諳事件行銷的精髓，找準了蒙牛品牌內(nèi)涵與“神五”事件的關(guān)聯(lián)性，系統(tǒng)地整合地利用各種營銷手段，有機的配合和互補，借勢“神五”這個一飛沖天的機會，蒙牛在整個中國、整個世界面前提升了品牌價值。并且，此次事件營銷也被評為2003年“中國廣告業(yè)10大新聞”之一。
神五成功的飛天，也引來了超級女聲。《超級女聲》是一檔以音樂選秀為外殼的娛樂性節(jié)目，提出“想唱就唱”的理念和口號。只要喜愛唱歌的女性，不分唱法、不計年齡、不論外型、不問地域，均可免費報名參加，連同節(jié)目中大眾投票決定選手去留的淘汰方式，倡導一種“全民快樂”的娛樂方式。
2005年《超級女聲》五大唱區(qū)共吸引了15萬人前來參加。初步估計，在全國范圍內(nèi)收看前5場總決選的觀眾總量達到1.95億人。其中總決選6進5的直播收視份額更高達19.45%，同時段排名全國所有衛(wèi)星頻道第一名�！冻壟暋芬呀�(jīng)成為中國電視觀眾周末晚間的一場聲勢浩大的狂歡盛宴。
牛根生確實有氣魄，讓蒙牛乳業(yè)集團出資近3000萬元冠名“超級女聲”，并為推出新產(chǎn)品蒙牛酸酸乳，在其他媒體總共投入一億多元廣告費，《超級女聲》也借助企業(yè)的推廣手段和網(wǎng)絡營銷進一步提升品牌。蒙牛與《超級女聲》的結(jié)合所產(chǎn)生的整合傳播效果被業(yè)界稱為國內(nèi)營銷事件的經(jīng)典案例。
蒙牛能夠在神五與超級女聲中勝出，這里面顯示出牛根生這位中國企業(yè)家對打造中國品牌的精髓理解，兩個營銷事件，不僅達到推廣品牌的效果，更是成為行業(yè)案例的典范。
問題奶粉拖垮中國牛
就在蒙牛紅紅火火走向世界時，特別是高端牛奶——特倫蘇推出，更是彰顯了牛根生的堅強意志與奮進精神。就在這個關(guān)鍵的時刻，突然在2008年9月11日，發(fā)生了類似于美國9·11的問題奶粉事件，一時間，三鹿這根草被撥出，結(jié)果，中國整個奶粉行業(yè)的品牌都受到連累。俗話說：“一枝草，可能害一車草�！敝袊霈F(xiàn)“問題奶粉事件”的危害，在整個中國奶粉品牌中蔓延開來，顧客認知上就形成這樣一個觀念：中國所有奶粉都有問題。結(jié)果，一部分沒有問題的中國奶粉品牌，包括蒙牛這個品牌在內(nèi)，就受到了危害。在“奶粉事件”發(fā)生期間，筆者多次親自到多家超市觀察，發(fā)現(xiàn)中國奶粉品牌有的已經(jīng)撤出貨架，有的雖然擺在貨架上卻無人問津，甚至危及到液態(tài)奶，中國品牌普遍的受顧客冷落，放出了一個大大的信號：傷害了顧客的心。
同時，這可讓外國品牌抓住了一個天大的機會。中國奶粉品牌節(jié)節(jié)撤退，外國奶粉品牌紛紛揮軍奮進，在超市貨架上擠滿了外國奶粉品牌，顧客在“傷心”的情況下選擇外國奶粉品牌，某幾家外國著名奶粉品牌，趁機打起廣告宣傳，大搞終端促銷，還專門派出工作人員到超市理貨，忙得不亦樂乎，引發(fā)新一輪奶粉市場爭奪戰(zhàn)。
其實，中國出現(xiàn)問題奶粉事件，拖垮一大批中國奶粉企業(yè)，反映出中國企業(yè)家對行業(yè)本質(zhì)把握不準。郎咸平教授曾經(jīng)說過行業(yè)本質(zhì)，難道中國企業(yè)家浸潤本行業(yè)太久了，連行業(yè)本質(zhì)都搞糊涂了嗎？郎咸平從財政角度揭露了一個打造品牌實質(zhì)性東西，應該值得中國企業(yè)家關(guān)注并把握。透過表象看本質(zhì)，這是哲學的博大精深之處，同樣，是中國企業(yè)家打造品牌的本質(zhì)。
從改革開放到今天，中國企業(yè)家與中國品牌經(jīng)歷了差不多30年的歷程，在這個歷程中，中國品牌普遍缺乏一個系統(tǒng)的長久的規(guī)劃。無論是控制成本，還是加大制造，特別是中國企業(yè)家對自己品牌培養(yǎng)，更是缺少對行業(yè)本質(zhì)與消費者心智資源剖析，往往急功近利，欲速則不達，讓自己的品牌在大好的機會下夭折，令中華兒女在可嘆惋惜之余，臉上無顏。
看看中國改革開放實行市場經(jīng)濟30年以來，中國能夠進世界500強的品牌，是少之又少。（當然不包括憑著老祖宗資源進入的品牌，那是老祖宗保護的功德。）30年，說長不長，說短不短的時間，中國居然未能出現(xiàn)真正世界品牌，說來真令中國人慚愧。微軟品牌建立才20多年，Google品牌創(chuàng)建更是短才10多年，為什么外國品牌健康成長下去，中國品牌成長到一定階段，不是出現(xiàn)這種問題，就是發(fā)現(xiàn)那種情況，往往就是半途而廢，脆弱到如此程度呢！
當這一道哈姆雷特式命題真正擺在中國企業(yè)家面前，考驗我們中國企業(yè)家堅強的時刻來臨了。中國企業(yè)家堅毅的意志力，是任何國家企業(yè)家無法比擬的，他們秉持中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，弘揚中華兒女的智慧，在堅強打造中國品牌，這是我們學習的榜樣。但是，當世界500強只有聯(lián)想孤單與寂寞時，我們應該看到中國打造強勢品牌的短板，反思中國品牌現(xiàn)在存在的問題，思考中國品牌未來發(fā)展之路。畢竟，任何一個國家的強大，都是依靠強勢品牌來競爭的，品牌才是增強我們國家的競爭力，才是我們強國之路。
梁小平，CAN & Categoring（廣州）品類戰(zhàn)略咨詢中心 資深品牌策劃師 對立營銷創(chuàng)始人，品牌管理專家，長期從事品牌建設(shè)工作，打造品牌經(jīng)驗豐富。榮獲2007－2008年度中國杰出營銷獎，2007年中國最佳品牌建設(shè)案例獎，2007年中國廣告實踐經(jīng)典案例銅獎， 2008年華文優(yōu)秀廣告銀獎，中國策略20強之一。 郵箱：goleman@126.com 聯(lián)系電話：13533965529 中國QQ：361797583